5S/6S管理+TPM管理咨询专家

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               智泰顾问均来自于三星、华为、丰田、松下、富士康等世界著名公司,并有20年及30家以上企业的咨询经验及成功案例。他们实战经验丰富,有标准、有方法、有案例,经过多年的理论实践和智慧累积,深受众多企业的认同和信赖,追求与客户共赢的核心价值观去服务好每一家客户。

  • 手把手咨询辅导

             智泰顾问以理论+实践(手把手咨询辅导)为主,以现场三现事实为依据提出改善建议,以给企业培养管理及技术人才为核心而实行手把手的咨询辅导,确保企业的干部及员工能熟练掌握及推广咨询项目的内容,确保您的企业在稳健中得到变革与持续发展。
     

  • 一次咨询持续服务

               智泰咨询遵从一次咨询后可持续免费疑问解答服务的承诺,我们定期对企业持续反馈的核心问题,组织专家团队进行攻关并给客户提出解决方案,我们有线上线下随时的咨询回复,确保您的满意为止。
     

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  • 6S管理咨询公司案例_持续改进

    深圳智泰下属6S咨询公司在国内对不同行业推进6S管理,98%以上取得非常满意的效果,智泰专业团队三天为企业打造成功6~8个标杆车间。

  • 5S管理咨询公司案例_三天打造

    智泰咨询下属的5S管理公司首创的产品三天一标杆,三天一条线,三天缔造6~8个标杆车间,智泰咨询专业的顾问团队为企业的5S管理快速打造已形成一套标准化内容。

  • TPM管理咨询公司案例_全面改善

    深圳智泰下属TPM咨询公司推进的TPM管理不仅仅是设备管理,而是企业的全面改善,智泰专业团队以现场三现为主展开企业的持续改进,帮助企业提升管理水平,促进企业可持续发展,最终达成行

  • TPM管理咨询公司案例_设备故障

    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中,为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准,通过全员消除设备的缺陷并改善及复原,并对设备进行部分改良,促进设备长期稳定运

  • 精益生产案例_生产效率提升

    在精益生产中车间经常要改进的内容是生产线上的生产平衡率问题,目前国内加工型企业的生产平衡率只有65%左右,智泰专业团队在企业推进生产平衡率平均提升到85%以上。

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人力资源培训讲师 杨 栋

人力资源培训讲师 杨 栋

时间:2020-09-24 19:23来源:原创 作者:智泰咨询 点击:
杨栋老师历任过外资、合资、民营企业中高管职务,并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训时间超过二十年,对企业经营和人力资源管理具有丰富的实际操作经验。

人力资源培训讲师 杨栋老师 

通晓运营的人力资源管理专家

中山大学工商管理硕士
20余年咨询/培训从业经验
美国国际训练协会认证高级讲师
清华、北大、浙大等高校总裁班,总监班特聘高级讲师
上海交大重点企业高管能力提升班特聘高级讲师
清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师
曾任:西门子电器 管理技术部主管
曾任:香港麦斯威实业 副总经理
曾任:深圳精密达智能机器 副总经理兼人力资源总监
 
杨栋老师历任过外资、合资、民营企业中高管职务,并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训时间超过二十年,对企业经营和人力资源管理具有丰富的实际操作经验。通过企业高管和管理咨询工作经验积累,不仅具备深厚的人力资源各模块培训、咨询和实操经验,还具备丰富的战略及经营规划、组织运营、流程优化、企业管理改善、营销管理、生产管理等领域的实战经验,既有战略高度又能到基层落地执行,善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题,成功对25家并购企业进行人力资源整合,成功为32家企业设计绩效考核体系和薪酬体系,成功为126家企业进行过组织运营及目标管理等相关内容咨询,在企业战略、经营规划、组织设计、绩效管理、薪酬设计、招聘面试、流程优化、现场管理等方面的研究有独到之处。培训及咨询的多家客户均为行业内标杆企业。
 
主讲课程:
人力资源类:
《战略性人力资源管理》
《招聘及面试技巧》
《企业薪酬与福利管理》
《咨询式绩效管理实战训练》
《人才梯队与培训体系建设》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《金牌面试官——如何提高招聘精准度》
通用管理类:
《如何实现阿米巴经营》
《高绩效团队建设》
《跨部门沟通与协作》
《如何开展流程优化》
《目标管理与计划执行》
《MTP中高层管理能力提升训练》
《企业战略及年度经营计划的制定》
 
授课风格:
杨老师具备丰富的咨询与实操经验,采用咨询式授课,通过课前充分的调研和准备,能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合,善于现场解决学员在课堂中提出各种问题,课程中实战案例丰富,通过课程互动设计,能充分调动学员的积极性,寓教于乐,使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。
 
部分成功案例:
◆主导央企招商局集团下属企业深圳赤湾集装箱码头(深赤湾)“流程优化加目标管理”的咨询项目,大幅提升了深赤湾的规范化、标准化及目标管理水平,深受各级管理人员好评,经历将近一年时间项目结束时,中国物流界十大风云人物之一深赤湾董事长郑少平评价说“杨老师虽然不是海运行业出身,但有西门子的背景,丰富的管理咨询经验,为我们赤湾的管理和服务水平提升做出了非常多的贡献,在此深表感谢,并希望以后多来指导。”
主导格力电器“校园招聘” 项目,帮助格力电器建立和梳理了校园招聘的流程、重点院校选择、试题库,并对面试官队伍进行了实战培训,获得集团陈副总裁的多次好评。
◆主导深圳爱特爱服饰 “组织变革、流程优化及绩效管理”项目,帮助爱特爱公司建立了完善组织架构、运作流程及从公司到部门再到岗位的绩效管理系统,公司李董事长评价“杨老师实战经验丰富、认真负责、要求严格,不像原来请的顾问老师光说好话,杨老师改变了我们原来一些依靠人制、较随意工作习惯,各项管理已经走上正轨。”
◆主导深圳宏商材料股份“精益生产、流程优化加人力资源管理” 项目的流程优化和人力资源部分,帮助宏商公司梳理了清晰的组织架构和运作流程,建立了完善的绩效考核、薪酬管理制度,为公司的上市做好了准备。
◆主导苏州驿力机车科技“经营规划及绩效管理提升”项目,使一家亏损多年老板准备放弃的企业扭亏为盈,当年实现销售收入由4000万提升至1.2亿,第三年实现2.5亿的销售收入,企业实现快速发展,公司陈董事长评价说:“杨老师的帮助使公司管理水平提升缩短了3年时间。”
◆主导东莞立亚达电子“人力资源管理咨询”项目,从企业的经营规划到组织架构调整、流程梳理、报表系统建立,成功上线了五金及电子两大事业部的绩效考核系统与薪酬激励系统,通过将个人利益与公司利益的挂钩,大大提高了干部及员工的工作积极性。同时还为企业的关键岗位人才进行了面试把关,企业还调整了面试流程,将杨老师的面试把关作为最后一道关卡,公司张董事长评价说:“杨老师的即有战略高度,能为企业的发展找到方向,又能深入一线对各级管理人员进行指导、帮助,全公司上上下下都很感谢杨老师的付出,我们要和杨老师长期合作。”
◆主导苏州意可 “战略规划 、流程优化、绩效及薪酬管理提升”项目,帮助苏州意可的建立了适合企业发展的战略规划、组织架构及运作流程、绩效考核及薪酬管理系统,受到公司俞总的高度肯定和评价。
◆主导山东华建置地的“人力资源管理体系设计”项目,帮助山东华建置地建立了完善组织架构、运作流程及从公司到部门再到岗位的目标系统、绩效考核及薪酬体系,受到公司总经理的高度评价。
◆主导咸宁担保集团的“绩效及薪酬体系设计”项目,与企业董事长率领的高管团队一起设计了涉及公司所有岗位,非常具有激励性的绩效及薪酬体系,并落地实施,咨询项目得到公司上下的高度认同。”
◆主导广东格美淇电器/中山仙崎服饰/深圳裕鼎/深圳创世华能/咸宁高新投等公司的组织变革、绩效、薪酬管理咨询,推动了这些企业的组织绩效提升和发展。
 
部分服务客户:
银行金融行业: 深圳建行龙岗支行、甘肃省建行、湖南农信社、中国农业银行、深圳光大银行、深圳农商行、武汉汉口银行、洛河农信社、内蒙农村合作联社、建行甘肃全省分行、甘肃农信联社、杭州农商行、扬州邮政、北京银行、湖南省农商行、中信银行苏州分行、南京中国银行、安庆农商行、中国邮政集团公司、广西农信社、常州邮政局、广州工行、淮安农商行、南京紫金农商行、上海邮政储蓄、广西邮政……
大型国有和上市企业:招商局集团赤湾集装箱码头、国家电网南瑞集团、重庆烟草集团、昆明烟草集团、大庆油田、中石化镇海炼化、延长石油、湖南中石化、中交广州航道、中国航天科技集团、阿勒泰电力公司、广西浦北供电公司、广西电力局、上海地铁、沈飞集团、上海航空发动机制造股份有限公司、白塔机场、上海地铁维护保障有限公司、中国航天科技集团、中国商飞集团、中航工业沈飞集团、中航工业成飞集团、中航工业商用航空发动机有限公司、贵州航天南海科技有限公司、成都成飞集成科技公司、华润北贸、天津航空、西藏移动、国网通用航空公司、重庆送变电工程有限公司、东风集团、四川省建筑机械化工程公司、中建三局成都公司、中铁五局二公司、中国交建广州航道公司、空港快线、中航油西北公司、淮北煤矿、葛洲坝集团公司、大连港集团、广东广珠西线高速公路有限公司、上海地铁、四川铁塔、广东省机场管理集团、中烟施伟策(云南)再造烟叶有限公司、、广东交通集团江中高速、广州增电电力建设投资集团有限公司、阿坝铁塔、苏州张家港中粮油、厦门轨道运输、武汉中铁十一局、宁波杭州湾大桥、深圳地铁集团、内蒙古电力集团、平高集团、内蒙古电力、南航信息中心、东航实业、航天电器、华润万家总部、华润怡宝、雪花啤酒、华润燃气江门分公司、云铝集团、湖南粮食集团、国药集团广州物流中心…..
高校与政府机构:北京大学EMBA、清华总裁班、深圳市福田区城管局、东莞市图书馆、深圳市医学信息中心、鲁西人力资源开发中心、清华教学中心、浙江大学总裁班、广州市黄埔区惠民社区服务中心、佛山公用事业控股有限公司、广州邮电学院、湖北省标准与质量研究院、武汉市经济和信息化委员会……
通讯IT行业:广州移动、揭阳移动、深圳电信、惠州电信、汕尾移动、广东移动、汕头移动、贵州毕节联通、杭州移动、北京移动、溢洋光电、济南电信、昆明电信、黔南移动、济南网通、河北移动、深圳市奥尊信息技术、深圳微软技术中心、芯微技术(深圳)、深圳市邮电设计院、深圳市瑞柏泰电子、深圳市东深电子技术、深圳市鸿波通信投资控股、深圳市图敏实业、广东奥尊金融设备、南方数码科技、深圳市群力通信技术、深圳市毅兴科技、天运网软件科技(深圳)、深圳市音乐经典科技、深圳市联盛智能系统科技、赶集网、福建兰庭网络集团、广州美电贝尔科技股份集团有限公司、广州拉卡拉、深圳九龙福科技公司、大连横河信息、国网青海省电力公司信息通信公司、深圳市钱爸爸金融控股有限公司、浙江电信、蛇口通讯、中国信保天津分公司、成都移动、蓝创科技……
知名民营企业:苏宁电器重庆公司、万宝集团、海南航空、玖龙纸业、宜昌东阳光实业有限公司、金立手机、以纯服饰、广东品胜电子、彭氏化妆品、正佳物流、深圳市新达微电子、广东格美淇电器、深圳市华新彩印、深圳天尚服饰、深圳市万港物流发展、南方数码科技、深圳市昌毅航空、大田国际运输代理、珠江国际货运代理有限公司、广州飞肯摩托车有限公司、青岛啤酒、联宝(合肥)电子科技有限公司、广西圣保堂健康产业股份有限公司、杭州中美华东制药有限公司、广州丹姿、江苏龙城精锻有限公司、武汉美好置业、上海复宏汉霖生物技术股份有限公司、中山市物资集团有限公司、武汉华侨城实业发展有限公司、荆州弘晟光电、江苏锦华集团、东莞新溢眼镜制造有限公司、北京长久集团、锦艺地产、宁波公交总公司、蒂森克虏伯电梯股份有限公司、风行牛奶、咸宁荣万盛投资有限公司、苏州华启有限公司、珠海汤臣倍健、杭州东华链条集团、南宁广西水利电力建设、山东京博控股股份有限公司、华润雪花啤酒运城公司、上海城投水务集团、锡林河化工、湖南轻盐、珠海国洋食品有限公司、珠海恒基达鑫国际化工仓储股份有限公司、河南博元电力科技股份有限公司、富德生命人寿、新疆远大华美公司……
港台企业:玖龙纸业、金光纸业、先豪国际集团、美时办公家具、譽銘精密工業(深圳)、东莞万盛电子、深圳市友信精密机械、东茂电子(深圳)、国汇物流、巨伟光学工业(深圳)、豪劲集团、创富录像带(深圳)、仙迪(香港)国际化妆品集团、爱特爱服饰(深圳)、仙崎纺织(中山)……
钢铁、机械、汽车行业:广州白木汽车零部件、深圳市友信精密机械、苏州驿力机车、东莞东孚钢铁、广州飞肯摩托车有限公司、湖南广汽顺捷物流有限公司、山东丰源轮胎制造股份有限公司、杭州东风裕隆汽车有限公司、海口海航斯提斯喷漆、一汽大众成都公司、一汽大众佛山公司、广汽菲特长沙公司、华菱安米汽车板……
电子电器行业:格力电器、金立手机、欧姆龙电子、广东格美淇电器、深圳市凯创电子、深圳市哈维斯机电、广东品胜电子(原德先电子)、深圳市威利康宽频技术、深圳市晨虹电子、深圳市华誉兴电子、东茂电子(深圳)、东莞声阳电子五金、深圳市金芝电子、东莞万盛电子、深圳和林电子、溢洋光电(深圳)有限公司、品格卫厨、vivo手机、OPPO手机、弘凯光电、深圳景旺电子、福日电子、华阳通用电子、海信电器……
石油化工行业:深圳兴利涂料、深圳市辉赫涂料、江苏索普集团、延长油田……
其他:深圳市东润建筑工程、深圳市世纪村物业管理、广州森岛新型塑料建材、深圳市宏商新材料、深圳市鑫锐朝阳科技、中山市同益饰品、深圳市万永联集装箱、深圳市源鑫实业、深圳市蓝盾实业、深圳市创世华能、深圳市音乐经典科技、友和道通实业、深圳市志美实业、深圳沙河房地产、深圳市东西方食品、成都家具协会、大连港矿石码、头福州永辉超市、中山金马科技、广东天安工程监理、深圳出版发行集团、四川六合锻造股份有限公司……
欧美企业:联邦快递、阿尔斯通……
 
部分授课照片分享:

 

课程目录:

课程1:咨询式绩效管理实战训练
 
课程背景:
很多企业推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
 
课程收益:
绩效管理是企业管理的难点,企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节,本课程通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解,可以让学员获得绩效管理的各项核心技能,掌握各种绩效工具的运用,在本企业正确、有效实施绩效管理。
 
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者
课程方式:40%课程讲授+30%案例分析+30%现场实操加老师点评
课程特色:
课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点,结合学员单位的情况全程进行实操演练,在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十六年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战案例,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练,让学员像咨询师一样地工作,让学习变成一个饶有趣味的竞赛。
 
课程大纲
第一讲:绩效管理认知
一、人才是第一资源
1. 竞争激烈的人才争夺战
2. 如何吸引优秀人才
二、如何提高人力资源效率
1. 精兵简政
2. 人尽其用
三、部分企业绩效管理现状
1. 绩效考核很难推行下去
2. 绩效考核流于形式
3. 员工对绩效考核抵触
4. 绩效考核对实际工作帮助不大
四、绩效管理循环
1. 目标设定
2. 职责履行
3. 绩效考核
4. 结果运用
五、如何让所有部门都重视绩效考核
1. 绩效是一把手工程
2. 绩效是各部门提升工作效率的帮手
3. 管好人是管好业务的前提
 
第二讲:目标的设计与分解
一、目标管理现状
1. 德鲁克的问题:先有目标还是先有工作
2. 企业管理的重大误区
二、绩效指标的制定
1. 什么是KPI
2. SMART在指标制定中的运用
3. KPI的来源
三、平衡计分卡
1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性
3. BSC四个维度的指标
4. KPI与BSC的关系
四、企业级KPI的建立
1. 从八个方面考虑建立企业级KPI
课堂演练:根据老师讲解,设计本企业KPI
五、企业级KPI的分解
1. 如何将企业级KPI分解到部门
2. 如何将部门KPI分解到岗位
3. KPI价值树分解方式
4. 研发、技术部门如何量化
课堂案例:某科技企业的目标分解
六、公司指标库的建立
1. 为何需建立公司指标库
2. 如何建立公司指标库
七、KPI目标值确定五法
1. 历史比较法
2. 标杆对照法
3. 策略分析法
4. 资源变化法
5. 竞标决定法
 
第三讲:绩效考核方式
一、绩效考核的思路
1. 要什么、考什么
2. 考什么、做什么
二、绩效考核量化七步法
第一步:整理考核项目
第二步:理清项目内涵
第三步:确定项目目标
第四步:分配项目权重
第五步:制定计分规则
第六步:界定考核周期
第七步:确立数据来源
三、如何设计绩效考核表
1. 绩效考核指标如何定义
2. 绩效考核如何保证公平性
3. 如何避免人为因素对考核结果的影响
4. 考核指标定义应避免的错误
四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1. 绩效考核指标设定的要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 如何确定绩效考核指标的权重
案例讲解:各类岗位的考核方式设计
案例讲解:行为绩效考核表
课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式
五、阶段性目标(GS)的设计
1. 如何理解阶段性目标(GS )
2. 哪些岗位要实施GS考核
3. GS设计的关键技巧
4. GS考核表的设计
六、绩效数据的收集途径
1. 管理数据收集的途径与难点
2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式
 
第四讲:绩效面谈与改进
一、什么是绩效辅导
1. 绩效好不好,关键在辅导
2. 绩效面谈该怎么谈
3. 员工辅导模型
二、八步法绩效面谈
1. 良好氛围开场
2. 介绍绩效流程
3. 告知考核结果
4. 倾听下属心声
5. 讨论改进方法
6. 面谈内容回顾
7. 面谈记录整理
课堂演练:对下属进行绩效面谈与辅导
三、因人而异的绩效面谈方法
1. 新同事
2. 老同事
3. 成绩好
4. 成绩一般
5. 个性鲜明
6. 知识型
四、绩效改进内容
1. 源头改进
2. 管理系统改进
3. 管理者改进
4. 员工改进
5. 瓶颈问题改进
 
第五讲:绩效结果的运用
一、激励的方式
1. 什么是激励
2. 激励的原则
3. 激励的作用和方式
4. 薪酬激励的主要方式
5. 如何设计绩效工资,比例多少才合理
二、薪酬管理
1. 薪酬结构
2. 薪酬水平的确定
3. 不同类型岗位的薪酬设计思路
三、绩效工资挂钩的办法
1. 如何计算个人绩效系数
2. 各类岗位的绩效工资比例该如何设计
四、年终奖金如何与绩效挂钩
1. 年度绩效考核如何与平时考核结合
2. 绩效考核结果与年终奖
3. 年终奖方案的设计
五、绩效与员工的职业发展


课程2:如何实现阿米巴经营
 
课程背景:
企业竞争日益加剧,人人成为合伙人,人人成为老板,人人成为经营者的经营方式成为很多企业的选择,在正确的经营理念的指导下,把组织划分成一个个小的团体, 通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营的阿米巴经营模式成为越来越多的企业的选择。
 
课程收益:
本课程通过对阿米巴经营的运作原理、导入流程、实施步骤等各项
内容的讲解,可以让学员获得阿米巴经营的各项核心技能和工具,能在本企业正确做好阿米巴经营。
 
课程特色:课前深入调查学员单位经营状况,结合学员单位的情况全程进行实操演练。结合主讲老师十九年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的课堂演练,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方
法带回去;分组研讨、课堂演练,让学习变成一个饶有趣味的竞赛。
 
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业高管及部门负责人
课程方式:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%
 
课程大纲
第一讲:阿米巴经营认知
一、企业竞争环境的变化
1. 外部竞争环境的变化
2. 企业经营最可怕的是什么
二、阿米巴经营模式
1. 稻盛和夫与阿米巴
2. 人人都成经营者的日本京瓷
3. 阿米巴经营模式的核心思想是什么
4. 阿米巴经营模式的优势
三、中国企业如何实施阿米巴
1. 实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
2. 承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
3. 实施阿米巴的必备条件
4. 实施阿米巴的流程与方法
课堂案例:某软件企业推行阿米巴情况介绍
 
第二讲:阿米巴的组织划分
一、将经营哲学转化为生产力
1. 稻盛推行经营哲学是要达到什么真正目的?
2. 企业如何做到责任最大化与收益最大化?
3. 员工如何做到责任最大化与收益最大化?
4. 经营哲学与生产力的对应关系是什么?
二、阿米巴组织划分的前提
1. 是不是每个阿米巴都必须是赢利的组织?
2. 成立阿米巴是否有必须具备的前提条件?
3. 阿米巴组织架构与行政组织架构有什么异同?
4. 阿米巴经营体系与分包制的本质区别是什么?
三、阿米巴组织的划分
1. 从哪几个维度来划分阿米巴更能创造高收益?
2. 从合格到卓越:阿米巴如何与企业战略关联?
课堂案例:某企业组织划分案例
四、阿米巴“巴长”的选择与培养
1. 普通管理者与“巴长”有什么本质区别?
2. “巴长”必须具备什么能力、素质?
3. 如何设定“巴长”的晋升与调换机制?
课堂演练:“巴长”急需提升的能力清单与培训
 
第三讲:阿米巴的经营模式设计
一、历史数据的收集与分析
1. 收入的界定、统计口径的确定
2. 成本、费用的详细科目与定义
3. 费用的详细科目与定义
4. 固定资产、流动资金盘点
二、阿米巴经营目标的制订
1. 历史数据在目标制订中的应用
2. 企业战略在目标制订中的应用
3. 不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标?
课堂演练:三个不同形态阿米巴的目标制订
三、科学分摊公共费用
1. 如何分摊公共费用才是科学、合理的?
2. 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?
3. 如何从根本上消除分摊不公平所带来的内讧?
课堂案例:不同类型企业公共费用分摊案例
课堂演练:公共费用的分摊方法与标准
四、阿米巴的成本、费用控制
1. 如何确立每个阿米巴的核心原动力数据?
2. 如何从机制上确保降低四大成本、费用?
3. 如何确保降低成本的方法持续有效?
课堂案例:某高新技术企业成本降低案例
课堂演练:不同形态阿米巴的成本降低方法
五、确立以时间为核算单位
1. 什么是以时间为核算单位?为何要这样?
2. 以时间还是以成本为核算基数更合适自己?
课堂演练:以单位成本为核算单位及其结论
六、内部定价
1. 内部定价有哪些方法?
2. 如何对内部交易的产品进行科学定价?
3. 如何对内部有偿服务进行科学定价?
课堂案例:某高新技术企业内部定价案例介绍
课堂演练:产品定价、有偿服务服务
 
第四讲:阿米巴的推行与团队激励
一、成立阿米巴推行委员会
1. 为何要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板?
课堂演练:推行委员会名单与职责建立
2. 如何确立阿米巴经营体系的推进流程与机制?
二、阿米巴的授权与监督
1. 到底需要授予阿米巴什么权限?如何授予?
2. 授予之后如何有效监控?如何做到不紧不松?
三、阿米巴的经营协议的签订
1. 如何设计阿米巴经营协议?
2. 为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?
四、阿米巴的团队激励
1. 为什么稻盛和夫不强调阿米巴的经济奖励?
2. 如何设计基于经营哲学的阿米巴的激励机制?
课堂案例:某企业基于阿米巴经营成果的激励机制设计案例介绍
课堂演练:阿米巴的激励机制设计


课程3:如何展开流程优化
 
课程背景:
流程管理优化是企业改进的一项长期工作,但在很多企业却一直不被重视,得不到完善,重视感觉运作不顺畅,不完善。清晰、顺畅、高效、细致的流程是企业取得良好运作的必要条件,良好的流程管理是很多企业各项管理的基石。只有在公司战略和运营层面上,探讨流程改进的内容,掌握流程改进的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
课程特色:本课程主讲老师具备超过十九年的宝贵咨询实战经验,咨询过程中成功为服务企业进行过大量的流程改进,课程结合企业的战略和运营进行讲解,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴。
 
课程收益:
本课程通过老师讲解和分组探讨的形式,对流程管理优化的方法与应用训练,让企业中高层管理人员熟悉流程管理的知识,通过运用大量成功企业的案例和实用工具,对流程管理优化的难点做深入浅出的讲解。
 
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业高层管理者、各部门负责人、流程优化人员
课程方式:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%
 
课程大纲
第一讲:企业发展与流程管理优化
一、企业生存环境的变化
二、流程优化认知
1. 流程优化在企业管理过程中的作用
2. 流程优化的重要性
三、流程优化的作用
1. 界定过程范围
2. 明确各个职能相互作用关系
3. 实行标准化管理
四、华为通过IBM的流程优化取得的效果介绍
 
第二讲:如何用流程解放管理
一、什么是流程优化工具SIPOC
二、SIPOC介绍
1. 供应者(Supplier)——向核心过程提供资源的组织或者个人
2. 输入(Input)——供应者提供的信息和资源
3. 过程(Process)——使输入变成输出的一组活动
4. 输出(Output)——过程的结果即产品
5. 顾客(Customer)——过程输出接受的组织或个人
分组探讨:确定某流程的SIPOC,老师根据探讨结果进行点评
三、流程体系构架及清单设计
1. 流程体系架构在企业中的位置
2. 什么是流程体系规划
3. 流程构架规划的四大原则
4. 由上至下的流程系统规划
5. 端到端的流程体系设计
案例分享:战略分解法、价值链分析法、标杆法
6. 流程构架规划分层设计
四、企业流程架构设计实例
五、流程设计的原则
1. 快速
2. 正确
3. 便宜
4. 容易
六、流程设计的关注点
1. 关注整体而非局部
2. 关注输出而非活动
3. 关注顾客而非步骤
七、流程详细设计
1. 识别流程的关键要素
2. 设计流程框架
3. 运用SIPOC模型绘制流程图
4. 泳道式流程制作
5. 设计流程活动模板
6. 设计流程指南和检查单
案例分享:某标杆公司流程设计实例,包括流程图和流程说明
分组探讨:针对某核心关键流程进行流程优化设计,老师根据探讨结果进行点评
八、流程管理优化常用方法
1. 消除
2. 整合
3. 简化
4. 细化
5. 信息化
 
第三讲:流程优化时注意点及流程绩效
一、客户角度
1. 确定自己的客户是谁?
2. 过程用什么产品来满足顾客要求?
3. 也就是过程的目的是什么?
分组探讨:从内外部客户的角度出发,探讨工作中流程可优化的地方,老师根据探讨  结果进行点评
二、过程设计部分
1. 为什么需要这样的过程?
2. 是否可以用现在已经有的替代?
3. 是否可以从外单位来做?
4. 效率和效益更加高?
三、输入部分
1. 根据顾客要求和自己的过程来确定需要什么输入?
2. 对这些输入有什么要求?
3. 要让供方知道自己的要求?
4. 如果和供方沟通,他们提供输入满足自己的程度如何?
第四讲:流程管理优化推行与监控
一、流程优化与PDCA
1. PDCA介绍
2. 流程优化与PDCA如何结合
二、流程优化推行与实施
1. 华为流程实施的“先僵化、再优化、再固化”
2. 问题导向与流程导向
3. 流程实施与绩效考核的结合
三、流程绩效管理监控
四、流程审计管理
1. 流程审计要素
2. 流程审计方法
案例分享:某企业流程优化变革过程与结果



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