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人力资源培训讲师 王建华

人力资源培训讲师 王建华

时间:2020-09-24 17:53来源:原创 作者:智泰咨询 点击:
王建华老师一直专注于人力资源管理领域,拥有着24年人力资源管理实战经验,具备了扎实的实践操作技能,曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百

人力资源培训讲师 王建华老师
 
人力资源管理实战专家

中英双语授课
AACTP认证国际注册培训师
OPQ领导力认证测评师
中区TMC英文演讲比赛第二名
24年大型企业人力资源管理实战经验
华中科技大学MBA硕士/人力资源导师
华中科技大学,湖北大学,华中农业大学特邀讲师
曾任:标致雪铁龙法方管理总部(世界500强) | 中国区人力资源总监
曾任:施耐德电气(世界500强) | HRBP经理/事业部人力资源总监
曾任:法国英瑞杰汽车系统(外资) | 中国区人力资源总监
擅长领域:人才梯队建设,人才盘点,HRBP, 人才招募与测评(胜任力模型的建立),绩效管理,非人等
 
王建华老师一直专注于人力资源管理领域,拥有着24年人力资源管理实战经验,具备了扎实的实践操作技能,曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型汽车知名企业,一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案,同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年,在 200人中进行人才甄选,为企业引进了30余位中国区中高层管理人员,得到总部高层的充分认可。
曾服务于邮政储蓄,苏交科,湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校,曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励,业绩提升的课程培训的课程培训,课后好评如潮,持续返聘6期至今授课学员高达4000余人,课程好评率高达95%以上。
 
实践经验:
◆ 任职施耐德电气有限公司期间,负责西部工厂核心岗位技术能力发展,促使技能目标达成率达93%;曾主导负责西部工厂青年人才的招聘与发展项目,使得公司高潜能人才中青年人比例上升10%,并获公司“领导西部工厂青年人才发展”奖。主导中国区员工多样性与幸福感项目,促使员工满意度提升5%;中国区中层管理人员领导力发展项目中,降低公司外聘比例13%,获企业“中国区杰出领导奖”。
◆ 任职法国英瑞杰汽车系统有限公司期间,负责人力资源团队的招聘与培养,发展人力资源管理团队共20余人;曾先后主导企业人才招聘与甄选,其中为集团旗下5个工厂及研发中心甄选了80余中高层管理人员,技术中心技术人员90余人,在职期间员工流失率保持在5%,低于行业10%-15%的水平。
◆ 曾任职于标致雪铁龙中国及东南亚洲管理总部,先后主导负责集团10余项中国及东南亚区域人力资源政策的整合与发布,同时是三个新合资企业人力资源管理体系的搭建及人力资源项目的负责人。
 
主讲课程:
《人才盘点与梯队建设》
《基于胜任力的面试技巧》
《变革中的HRBP 角色定位与实战训练》
《人工成本的精细化管理》
《人力资源规划实务》
《绩效管理-BSC+KPI+绩效反馈与辅导》
《激励与保障-薪酬体系设计》
《基于战略的培训体系建设》
《非人力资源的人力资源管理》
 
授课风格:
幽默诙谐的授课风格,专业度极高的课程内容;富有激情与现场控制力,丰富的呈现方式及授课技巧,让学员在学中练,练中思,充分激发学员的学习动机,知识与经验毫无保留地传递。
 
部分服务客户:
苏交科,中钨高新,人本集团,邮政储蓄,湖南中烟,华润电力,智通商学院,苏州人民医院,湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药、湖北FESCO、杜为尔猎头、绅宝驾校、东方时代广告、伟巴斯特、科都电气公司、武汉大家人力资源服务有限公司、越秀人力、湖北科投、永安康健药业、合景泰富地产、中合元创建筑设计、泰康人寿、中科岩土工程技术、佛吉亚、华夏幸福、武汉创投、华中科技大学、湖北大学、华中农业大学、天工集团有限公司、中盛置业、柳州市百货、三门江林场、安徽启智物业……
部分客户评价:
风格幽默诙谐,内容专业度高,很实用,公司目前正需要提升员工士气,提升中层管理者的激励技巧,我们找对了老师。老师经验丰富,课程的互动性高,不仅有自评,还有来自360的互评,让管理者对自己的领导风格与能力有更清晰的认知。
——周黑鸭创始人 周富裕
王老师的课太生动了,非常接地气,我们员工非常认真的做笔记,并在接下来的工作中马上就用到了,员工非常希望多有机会接受王老师的培训,喜欢上王老师的课,对实际工作有实实在在的帮助。
——东方时代广告公司总经理 王建荣
王老师多年的HR经验对HRBP的价值体现有独到见解,深刻解析了HRBP应该具备的核心能力,如何在工作中发展这些核心能力,及应该去做的工作,体现出真正意义上的业务伙伴。
——科都电气公司人力资源总监 Jane WANG
人力资源的规划原来是应该这么做,围绕业务服务于业务是王道,王老师的课程非常专业,让我这个自称是经验丰富的老HR都能学到很多东西,我也要求我的人力资源团队马上就这么做。
——杜为尔猎头创始人 苏珊
王老师太厉害了,在讲台上闪闪发光,是我学习的楷模,只要有您的课,我一定去听。
——伟巴斯特人力资源总监 Allen GENG
技术人才不好招,更留不住,听了王老师的课,我知道如何去充分地认可及发展我们的核心技术人员,我们在核心技术人才的发展上做的太少,应该早点来听。
——当代君合人力资源副总 魏慎
王老师气场强大,专业又幽默,把学员都迷住了,你的薪酬课是我听过的最深入浅出又实用的课,你天生就是做讲师的料
——越秀人力总经理 宋文艳
我以前总觉得HRBP都是徒有虚名,不可能成为真正的业务伙伴,王老师让我确信,HRBP可以做到很懂业务需求,帮助业务部门解决问题,成为真正的内部顾问及伙伴
——大家人力总经理 明金元
王老师的人才盘点及梯队建设课程很系统,很实用,我们听过许多类似的课程,听完就完了,没有转化,这次会按照王老师的盘点流程及IDP的方法具体实施,物超所值,希望王老师给我们定期上课,让我们的人力资源管理上一个台阶
——湖北FESCO总经理 张宇
业绩不太好的员工往往比他们的经理还理直气壮,经理也不知道该怎么办,听了王老师的低绩效员工的管理,让我们的经理干部们思路打开,他们纷纷反应王老师不仅专业,而且对他们的日常工作非常有帮助,希望定期听王老师的课。
——绅宝驾校总经理 李静
 
部分授课照片:

课程目录:

课程1:从专业到业务——HRBP实战训练
 
课程背景:
随着经济全球化的不断演进,中国正在成为世界经济的新动力,在当今的中国,经济环境正在发生急剧的变化,新的机遇与挑战每天都在发生,企业经营者是否具备广阔的战略视野,如何透过人力资源的整合来获取竞争优势,对企业的生存和永续发展举足轻重。
人力资源业务伙伴(HR Business Partner)成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向,他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案,协助一线经理在关键业务瓶颈突破、人才发掘、能力培养等方面的工作,并执行由专业中心设计的解决方案,为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建桥梁,是一个价值创造的过程。
人力资源管理者转型的加快也带给人力资源从业人员新的挑战和目标,如何正确理解HRBP的角色定位?如何更好地了解战略与业务,洞察经理的需求?如何赢得内外部客户特别是管理层的支持?如何跳出人力资源的“专业深井”,转变为业务部门不可或缺的合作伙伴?如何在工作中更具主动性和服务意识,实现HR人的核心价值?这些现实问题或多或少都在困扰着HRBP领域的实践者们。
 
课程时间:2天,6小时/天。(可根据企业需要调整)
课程对象:HRBP,人力资源总监,HR经理,HR主管及企业中高管等
课程收益:
● 掌握HRBP的关键职责与角色转变
● 掌握HRBP的核心价值,如何进行人才梯队建设,人才能力发展
● 掌握HRBP的核心价值,如何进行组织氛围提升
● 掌握HRBP如何从业务出发,与业务建立联盟,提升业务管理者的人员管理能力
● 掌握HRBP如何提升业务绩效
● HRBP的关键胜任力与发展
 
课程特点:
王老师根据过往自身近24年在世界500强担任高级HRBP,事业部人力资源总监的经验,紧密围绕HR如何有效支持业务伙伴开展,解析HRBP角色转变、组织与流程优化、业务KPI支持、业务管理者能力发展、HRBP胜任力模型与职涯发展等内容,以协助人力资源团队应对上述挑战,树立正确的观念和掌握有效的工作技巧,为企业永续经营发展提供支撑和保证。
 
课程方式:讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地
 
课程大纲
第一讲:HRBP的角色认知与关键职责
一、转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位
1. 战略合作伙伴与实践
2. HR效率专家与实践
3. 员工支持者与实践
4. 变革推动者与实践
案例分享:在万豪/标致雪铁龙/百事可乐/联想,HRBP是如何实现四角色的?
二、HRBP的关键职责
1. COE/HRBP/SSC三支柱的职责分工
2. HR六大模块在COE/HRBP/SSC中的分工
三、HRBP与传统HR的区别
1. 从做了什么到达成什么成果
2. 由内至外到由外至内
案例分享:阿里巴巴/华为/腾讯HRBP的关键职责
案例:为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可?
第二讲:HBBP与业务部门建立联盟
一、HRBP如何洞察与深入业务
1. 业务的战略
2. 业务的战略与平衡计分卡目标
3. 组织的核心能力
4. 外部市场的人力资源视角
现场练习:HRBP要能回答的有关公司战略的9个问题
二、HRBP如何了解业务
1. 业务规划会议
2. 年度业务预算/季度滚动
3. 深入现场
4. 公司的网站的关键信息
5. 焦点小组讨论
6. 与业务的相互轮岗
三、解决业务痛点
1. 嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点
2. 业务问题的人力资源解决方案
1)业务痛点与员工能力,人力资源关键流程及组织文化的关联
2)人力资源解决方案的甄选
工具:业务问题分析的工具鱼骨图法
实践分享:用工荒的解决方案/技术能力不足的解决方案/战略无法落地的解决方案
四、如何与业务部门建立信任
1. 互惠原理
2. 什么时候说NO
3. 如何与员工建立信任
4. 如何与管理者建立信任
经验总结与分享:与业务部门建立深层次信任关系的实践经验
五、把业务部门打造成人力资源管理高手
1. 提升业务部门的人才甄选能力
2. 提升业务部门的人才激励保留能力
人才激励的工具:激励四魔方
 
第三讲:HRBP之提升组织绩效
一、绩效问题的诊断与分析
1. HRBP工作的核心就是提升业务绩效
工具:GAPS绩效分析模型
案例:从员工能力/组织流程/企业文化三个角度出发的组织绩效诊断案例(以绩效提升为牵引,提供综合的HR解决方案)
二、建立高绩效文化
1. 高绩效文化的两要素
2. 激励与绩效
三、人力成本优化
1. 变革的招聘策略
2. 人才的分类管理
3. 薪酬与福利优化
最佳实践:沃尔沃的不走寻常路的招聘策略
 
第四讲:HRBP之人才梯队与组织氛围管理
一、人才管理与人才发展
1. 建立人才标准-胜任力模型
2. 识别高潜人才与核心人才
3. 识别关键岗位
4. 人才梯队领导力的发展
工具:胜任力模型/人才梯队发展的模型-3E
最佳案例分享:专业技术人才梯队的发展实践
1)关键专业技术岗位/关键专业技术的核定
2)专业技术能力的定义/对现有专业技术人员能力的评估
3)根据公司发展目标制定专业技术能力发展的目标
4)专业技术能力的发展方法
a导师制与实践经验心得的分享
b工作坊/内部专业技术论坛
c参与专业技术类项目
d专业技术比武
5)专业技术人才的激励与保留
a专业技术人才职业发展通道
b其它激励与保留
5. 专业技术人才发展的效果评估
二、营造和谐的工作氛围
1. 工作氛围与团队业绩的关联
工具:Q12员工敬业度管理
2. HRBP工作氛围的营造方法
最佳实践分享:西门子组织氛围建设经验
三、HRBP的核心胜任力与修炼
1. 业务敏感度
2. 能力构建技术
3. 评鉴技术
4. 影响他人
5. 数据分析
工具:HRBP的胜任力蜘蛛图
现场共创:提升HRBP胜任力的方法与路径
四、HRBP的关键KPI
示例:世界500强企业HRBP的关键KPI
五、HRBP职业发展路径
1. HRBP职业发展的维度分析
2. HRBP职业发展的挑战与解决方案
3. HRBP继任者管理方案
4. HRBP如何提供职业发展顾问咨询服务


课程2:绩效管理:BSC+KPI+绩效反馈与辅导
 
课程背景:
员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。
近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让制造业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造制造业的竞争优势势在必行
如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?
影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。
 
课程收益:
● 掌握BSC+KPI绩效管理的思路,能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操
● 掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题
● 掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环
● 掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈
 
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等
课程方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等
 
课程大纲
导入案例:
某大型制造公司从去年开始,在市场上的业绩下滑明显,年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了20%左右,令人惊奇的是,员工的平均绩效得分比去年反而还上升了2%,公司业绩不好,员工的业绩相反却更好,问题出在哪里了呢?
 
第一讲:绩效管理升级
一、绩效管理在人力资源管理中的应用
1. 人才评鉴
2. 人才发展
3. 薪酬体系
二、传统绩效管理的困惑
1. 环节缺失
2. 激励效果不明显
3. 科学性与合理性
三、企业绩效管理升级
1. 考评业绩+行为
2. 反馈与沟通
3. 绩效辅导
4. 激励
 
第二讲:绩效管理的目标设定
一、企业绩效管理的目的
1. 企业目标的达成
2. 高绩效文化的建立
二、公司目标的来源
1. 关键成功要素法
1)公司关键成功要素的定义
2)公司关键成功要素的提取
2. 关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图
1)学习与发展指标
2)内部流程指标
3)客户角度指标
4)财务角度指标
最佳实践分享:施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图
3. 分解绩效考核指标的工具
1)MBO目标管理法
2)鱼骨图法
任务分工矩阵:公司目标分解到部门目标
实践分享:施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标
鱼骨图法:部门目标分解到个人目标
现场演练:利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人
互动讨论:这个财务部的目标与个人目标,问题出在哪里?
 
第三讲:如何设定关键业绩指标KPI
一、关键业绩(KPI)指标体系
1. 关键业绩指标分类
2. 关键业绩指标案例
二、关键业绩指标设计过程
1. 关键业绩指标建立步骤
2. 如何确定工作结果和关键行为
3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4. 如何判断关键业绩指标的可操作性
大家来找茬:找出财务部的KPI的问题
三、如何设计定量指标
1. 定量指标的含义
2. 定量指标有效的前提条件
3. 定量指标评价标准制定
举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
四、如何设计定性指标
1. 定性指标的含义
2. 定性指标评价标准制定
五、如何设计过程指标
1. 过程指标的含义
2. 过程指标评价标准制定
六、如何设计非权重指标
1. 非权重指标的含义
2. 否决指标及评价标准制定
3. 奖励指标及评价标准制定
4. 奖惩指标及评价标准制定
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则
2. 确定关键业绩指标权重的原则
3. 如何确定定量指标的绩效目标
完整KPI的9大内容
时间维度的KPI分解
成果转化:客户公司财务岗位的KPI设定
 
第四讲:设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
1. 绩效考核体系的含义
2. 绩效考核体系构成
3. 绩效考核结果应用
三、对企业整体的考核
1. 如何对企业整体进行考核
2. 整体年度考核
四、对部门团队及负责人的考核
1. 对部门团队及其负责人进行考核
2. 各部门及部门负责人考核
3. 项目及项目经理、项目副经理(技术负责人)考核
五、对普通员工的考核
1. 三类普通岗位员工考核
2. 部门员工考核案例
3. 项目员工考核案例
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核
2. 如何划分绩效考核等级
3. 慎用“末位淘汰”法
4. 如何避免绩效考核误差
工具:纠正绩效考核误差的三个工具
最佳实践分享:华为的绩效体系设计
 
第五讲:绩效考评与结果激励
一、绩效考评中存在的问题
1. 难以量化
2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应,晕轮误差)
3. 基于判断
二、绩效考核结果
1. 绩效考核结果计算
2. 正太分布
三、绩效考评结果的分析
1. 考评力度的一致
2. 正态分布原则
3. 克服平均主义
四、低绩效员工的管理
1. 设置绩效改进计划
2. 绩效改进计划的周期
3. 绩效改进计划的目标
4. 绩效改进计划的结束
最佳实践分享:西门子的低绩效员工的绩效改进计划
五、绩效结果与年度涨薪
1. 涨薪原则:为业绩付薪
2. 绩效系数与涨薪方案
3. 薪酬总额与绩效系数
实践分享:某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表
现场演练:根据公司的薪酬增加预算,以及绩效考评结果的分布,来设计涨薪比例,有效凸显绩效文化
六、绩效结果与年底奖金
1. 绩效结果与年终奖
2. 年底奖金方案设计
3. 激励的效果
实践分享:奖金比例与绩效结果矩阵表
 
第六讲:绩效面谈与有效反馈
一、有效反馈三原则
1. 基于事实
2. 在日常交谈中进行并持续跟进
3. 频繁沟通
小组讨论:是事实还是意见?
二、绩效反馈面谈
1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈过程
4. 面谈结束
三、正面反馈
1. 正面反馈的时机
2. 正面反馈的DESC工具
小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?
四、绩效改进反馈
1. 绩效改进反馈的五星指南法
1)提供背景
2)明确说明
3)描述影响
4)强化特征
5)采取行动
案例分享:他们发生了什么?
角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进沟通
2. 员工接受负面评价的典型反应
SARAH (震惊,生气,反抗,接受,希望)
3. 员工挑战性的回应
1)否认
2)虚假承诺
3)错觉
4)猜疑
5)找借口
6)想象最坏结果
7)一声不吭
角色扮演:如何应对如上挑战的回应
五、成功绩效反馈的5点建议
 
第七讲:员工绩效辅导
一、辅导(教练)的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比
案例分析:错在哪里?
二、经理与教练角色的区别,何时教练?
案例分析:该扮演教练角色吗?
三、辅导(教练)的四步法
1. 赋能,赋能六要素
案例分析:他缺少了什么?
2. 挑战,挑战的六个角度
角色扮演:挑战的力度
3. 观察,观察三步走
分组讨论:何时干预?
4. 引导,引导三要素
四、辅导(教练)的成功秘诀
1. 辅导型问题库
工具:辅导的问题清单
2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW
1)G-员工需要达到的成果
2)R-现在发生的问题
3)O-有哪些方法选择
4)W-采取的行动
案例角色扮演:针对这个工作挑战,经理如何使用GROW工具对员工进行辅导?


课程3:人力资源战略规划实务
 
课程背景:
人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。人力资源规划是根据人力资源发展战略而编制的,服务于人力资源战略。也是一切人力资源管理活动的指南针
人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况,以科学规范的方法,进行人力资源需求和供给的分析预测,编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案,为组织的发展提供其所需要的员工,以完成组织发展目标的过程。
近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好人力资源规划,打造企业的竞争优势势在必行。
1. 你知道人力资源战略规划包括哪些内容吗?
2. 人力配置的规划怎么做?企业到底需要多少人,需要什么能力的人?
3. 人力成本包括什么,怎么有效的控制人力总成本来支持企业的竞争优势?
4. 教育培训的需求从哪里来,哪些才是塑造企业竞争力的培训项目?
5. 企业战略是如何决定人力资源战略的?
等等,在本课程中都可以得到详尽的解答
 
课程收益:
● 以战略出发制定人力资源规划
● 快速掌握人力配置的规划方法,包括基层员工及管理类员工的预算工具及应用
● 掌握如何制定人力成本预算,及人力成本控制的实操
● 学会制定人力资源管理项目的流程及甘特图
● 培养HR从战略的角度看待人力资源,提升制定并执行人力资源解决方案的能力。
 
课程时间:2天,6小时/天。(可根据企业所需调整)
课程对象:企业总经理、副总经理、人力资源管理人员,中层管理人员及骨干等
课程方式:讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地
 
课程大纲
第一讲:人力资源战略规划概述
一、人力资源战略规划是实现组织目标的基石
1. 企业战略目标与人力资源规划
2. 内外部环境变化与人力资源规划
3. 人力资源管理效率与人力资源规划
工具:外部环境分析的PEST模型
案例:某大型企业建立新分子公司的外部环境分析实例
二、人力资源战略规划是规划什么
1. 人员配置总规划
2. 培训发展总规划
3. 人力成本总规划
4. 人力资源解决方案与项目
5. 人力资源的年度目标KPI
案例分享:某大型企业的2018年人力资源总规划样本
 
第二讲:人力配置总规划
一、人头总数的规划
1. 业务发展目标与人头总数规划
2. 基层员工总数
1)工时与劳动定额
2)加班工时
3)单位时间的生产效率
4)影响产量的其它要素
工具:基层员工人数的计算公式与规划方法
案例讨论:A公司需要多少基层员工?
3. 企业管理类员工总数
1)业务发展与能力需求
工具:管理类员工配置的KIM工具
案例讨论:此公司的管理类员工应该配置多少人?
工具:人头配置总表+招聘计划表
二、人员配置计划
1. 内部招聘计划
1)内部晋升
2)内部流动
3)工作优化
4)内部借调
最佳实践分享:内部招聘的关键难点
2. 外部招聘计划
3. 招聘渠道与费用
1)内部推荐
2)社交APP
3)各招聘网站及优劣性分析
4)猎头
分析总结:性价比高的招聘渠道变革之道
现场实操:制定年度招聘计划表
实践案例:施耐德电气的招聘优化与升级
 
第三讲:培训发展总规划
一、培训需求
1. 组织目标与关键能力要求
2. 新业务变化对能力的需求
3. 部门目标能力与现状能力雷达图
4. 员工能力目标能力与现状能力雷达图
5. 员工业绩差距
6. 员工职业发展需求
工具:培训需求收集表
二、培训费用总规划
1. 内部课程开发
1)讲师选拔机制
2)讲师评级
3)讲师课酬标准
工具:内部培训师绩效考核表
2. 外部采购
三、年度培训计划总表
工具:培训计划总表
 
第四讲:企业人力成本总规划
一、工资总额的组成
1. 固定工资
2. 变动工资
3. 员工各项福利
4. 社保支出
工具:工资总额表
二、工资总额的成本控制与优化
1. 工资总额占产值的比例
2. 加班的灵活控制
3. 固定工资与变动工资的比例
4. 员工效率的提升
5. 工作设计与优化
6. 降低员工离职率
最佳案例分享:某大型企业员工的劳动成本的控制与优化最佳实践
三、人力费用的规划
1. 培训费与工资总额的占比
2. 招聘费
3. 差旅费
4. 其它人力费用项目
5. 人力费用总额的控制与优化
最佳案例分享:某外资企业差旅费用的优化与KPI
 
第五讲:年度人力资源解决方案与项目
一、人力资源战略与人力资源项目
1. 人力资源战略
案例分享:某大型外企的三年期的人力资源发展战略
2. 由战略衍生的人力资源解决方案
实践分享:用工荒的解决方案/技术能力不足的人力资源解决方案
小组讨论:客户公司由业务重点/难点转换成的一项人力资源战略,从而衍生的人力资源解决方案或项目
二、关键人力资源项目
1. 人才盘点与IDP
1)人才盘点与IDP时间节点
2)人才盘点与IDP关键流程
3)人才盘点沟通方案
现场实操:人才盘点的甘特图
2. 年度涨薪与年底奖金
1)年度涨薪的预算的由来
2)涨薪的方针政策
3)涨薪的审批流程与工具
4)年底奖金的方案设计
5)奖金的审批流程
6)涨薪与奖金的沟通方案
工具:绩效与涨薪比例矩阵表
现场实操:涨薪与奖金的甘特图
3. 年度绩效考评与目标设定
1)绩效考评的沟通方案
2)绩效考评的时间节点
3)阶段性的输出
4)绩效考评的结果核定
5)目标设定的规则与沟通
6)目标设定的时间节点
优秀示例:年度绩效考评的甘特图
 
第六讲:人力资源管理的目标KPI
一、人力资源管理的常用目标KPI
1. 人头数与招聘完成率
2. 员工离职率
3. 员工满意度
4. 人均培训小时数与培训完成率
5. 员工小时工资率
6. 员工的人工效能
现场实操:小时工资率与人工效能的优化方案
二、人力资源管理的季度回顾与报告
1. KPI的回顾
2. 问题的发现及规划的调整
3. 人力资源的季度报告
工具:某外企优秀人力资源季度报告样本



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