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6S管理公司的五现手法

6S管理公司的五现手法

时间:2019-09-28 18:19来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
6S管理公司推进的五现手法管理是日本企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，又叫五现主义、三现主义、三现两原则等，即“现场”、“现物”、“现实”、“原理”、“原则”：
6S管理公司的五现手法
6S管理中五现手法的含义：
       五现手法管理是日本企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，又叫五现主义、三现主义、三现两原则等，即“现场”、“现物”、“现实”、“原理”、“原则”：
现场（Gemba）：事情发生的场所。
现物（Gembutsu）：变化的或有问题的实物。
现状（Genjyou）：发生问题的环境、背景、要素。
原理（Genri）：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理及公司、社会基本准则。
原则（Gensoku）：日新月异的、每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。
       由于这五个词在日语中开头都是“GEN”（类似中文发音的“现”），故统称五现手法。
       6S管理现场出了问题，管理者不先探究现场状况，仅仅靠坐在办公室商量议论出的决议肯定是不合实际的。来到了现场，看到了“现物”，才能做出“现实“的决定。这里讲的不光是制造环节，对一般的场合都适用。“原理”、“原则”是衡量的尺度，由于判断标准因人而异，甲认为这个有问题，而乙认为这个没问题，于是就产生了矛盾。这时就必须要有共同的“原则”和“原理”，将问题放在一个平台上来判断。另外还有一层含义：前“三现”是现状，“原理”、“原则”是将来的模式，要解决的问题。正因为如此，企业要怎么样的发展模式，什么样的发展目标，就可以按“原理”和“原则”来衡量。有了“两原”、“三现”，才能解决问题。
        可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。五现手法的核心是态度，即服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。由此可见，五现手法是指一种体系、一种思想。
三星SDI（深圳）有限公司总经理金在玉将五现主义的思考方法总结为：仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善着眼点；坚持悲观主义，作最坏的打算；与其考虑证明问题，不如优先考虑解决问题；追根溯源，打破砂锅问到底。
现场（Gemba）
        第一“现”为“现场”，要求管理者不要只坐在办公室里做决策，而要立即赶到现场，奔赴第一线。到现场后如何观察呢？
观察一般分四个不同层次
见：即物理学上的观察，也就是只观察跟自己有关或自己比较感兴趣的事情。但一个管理者，要学会做现场管理，还应该观察自己兴趣以外的事情。
视：以某一个特定的事物为对象睁大眼睛去看，关注某一部分。
看：致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其静止等。
观：用目光集中于一点去观察，利用思维和智慧去思考。
         作为一个现场管理者，观察力如果仅仅停留在“见”这一层次，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚。若上升到“视”的水平方面，则会表现出具有一定的观察分析能力。具备了“看”的功力，并逐渐向“观”的水平发展的管理者才能找出问题的真正原因，明了其症结的所在。
现物（Gembutsu）
         对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真理存在：“到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的地方，这时事实将会最终出现。
        人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是事实，我们需要拥有的是不仅仅停留在观察症状表面，而应培养自己具备通过观察并分析其表面症状后，还能更深入一步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就可以提高发现真相的能力。
现实（Genjyou）
         对于“现实”，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确的方法。
         解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了什么，但不记录他还有什么没做，那么，这里边肯定就有问题。所以事实也分为三种，一个是已报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实。
        我们需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差距。差距从何而来？因为规定不一定能遵守，讨论不一定就正确。所以决策时，我们一定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚持下去，很多问题如果不能亲临现场，不去调查事实和背景原因，就不能够正确地认识问题。但为什么会发生这些问题呢？至少要问三次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。
原理（Genri）与原则（Gensoku）
        即使能及时地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是不知所措。“现场”、“现物”、“现实”让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而“原理”、“原则”正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准。
“五现手法”的应用
（1）站立式会议桌：企业的生产现场有一个开放式办公室，放着一张会议桌，但没有椅子。如果现场发生了问题，一群人围着桌子站着，协调处理解决问题，当然，也是作为早会的一个应用场所或任务分配场所等。通常是当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员（通常是质量部门、生产技术部门、生产现场管理人员、开发人员等）汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
（2）即时品质会议：例如QCC活动，有些企业规定QCC每天下午有个固定的时间（通常是下午下班前半小时）雷打不动地召开当日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（生管、采购、仓库、生产、技术等）代表出席会议，坐在白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种今日事今日毕的管理文化。
（3）生产线停线警报：在某些外资企业，老板的办公室内有一块连接各生产部门的电子看板，及时显示各生产部门的实际状态，当显示屏出现黄灯（质量异常）或红灯（缺料）时，也就是技术、设备、生产、采购、生管等人员在三分钟之内到达生产现场集合，现场研究处置对策之时。
（4）高层管理者现场巡视：高层管理人员每天永远拿着个笔记本随机巡视各主要部门的工作场所和一般人不太关注的场所，每天一到两次，每一次的巡视都要求部门负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。
五现手法”的作用
        管理者经常去现场进行“目检”，能及时发现问题所在，以便对症下药，采取措施，即便是在未发生事故时，也有助于对现场的视察，防患于未然。若是不到现场，单方面听从下属汇报，没有对现实情况进行实地调查，没有分析问题发生的根源而妄下决策，容易产生脱离实际的官僚主义。“三现”有助于增加管理者现场处理问题的及时性、有效性和针对性，从而改进管理者和员工的工作作风和态度，更好的为生产服务，为客户服务。但即使能及时地认识问题，如果没有掌握原理、原则，管理者仍是不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准，原则有助于管理者形成优秀的工作作风和行为规范。说白了，“五现手法”就是要求管理者和员工在遵守行为准则的基础上养成一个良好工作习惯，它的有效推行，有助于企业提高服务和管理水平，从而带动企业经济效益的增长。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。但是，五现手法并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离现场。在优秀的日资企业里，如果一个管理者每天在现场走动7000步以上，才认为是一个“五现主义者”，如果每天走动3000到8000步，认为是“普通管理者”，如果每天走动小于3000步，则被认为是一个“官僚主义者”，因此某些企业就给每一位管理者佩戴一个计步器，体现五现手法的运营方法很值得我们学习和借鉴。
3000步以下：官僚主义者
3000~8000步：普通管理者
8000步以上：五现主义者






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